Lamorinierestraat 161B, 2018 Antwerpen, Belgium
+32 491 64 45 86
info@corporateculture.be
sponsored by www.pushtotalk.be

AZ Sint-Maarten: drie culturen komen samen

AZ Sint-Maarten: drie culturen komen samen

AZ Sint-Maarten corporate culture

AZ Sint-Maarten organiseerde veertien openingsevents voor vijftienduizend bezoekers in het nieuwe hypermoderne ziekenhuis. Alle medische disciplines van drie campussen bevinden zich voortaan op één plaats. In events en rondleidingen beleefden de bezoekers de verhalen van artsen, medewerkers, patiënten en hun families. Iedereen geeft kleur aan AZ Sint-Maarten. Daarover hadden we een gesprek met Jan Ennekens (algemeen directeur) en Nico Garmyn (directeur kwaliteit en strategie) over de bijdrage van de events aan de corporate culture.

Fusie van drie ziekenhuizen

AZ Sint-Maarten is het resultaat van een fusie van drie ziekenhuizen. Dat betekent dat drie organisatieculturen samen naar één corporate culture moeten evolueren. Hoe is dat gelopen?

J.E.: “Het nieuwe ziekenhuis is het sluitstuk van opeenvolgende fusies: in 1999 fusioneerden AZ Sint-Jozef in Mechelen en AZ Sint-Norbertus in Duffel. In 2006 werd het zorgaanbod van het Dodoensziekenhuis in Mechelen hieraan toegevoegd.

De voorbereidingen voor de huidige fusie zijn gestart in 2013. Daarbij hebben we ons laten begeleiden. We hebben een nieuwe missie, visie, waarden en doelstellingen uitgetekend: Route 2020. In 2016 hebben we de accreditatie al behaald. In 2018 zijn we verhuisd naar het nieuwe gebouw. Tegelijk zijn ook de processen geëvalueerd en verbeterd. Vaak heeft dat geleid tot een heel andere manier van werken.”

Natuurlijk lopen vandaag de drie culturen nog niet helemaal gelijk. Een corporate culture kan je niet opleggen. Maar we hebben wel al een hele weg afgelegd.

N.G.: “Tijdens het hele traject is er open gecommuniceerd over de ambities. Waar willen we naartoe. Iedereen kent Oskar. Dat letterwoord staat voor onze vijf kernwaarden: openheid, samenwerking, kwaliteit, (gezonde) ambitie en respect. Die waarden komen steeds terug. Bij aanwervingen, bij het toewijzen van functies, bij evaluaties.”

J.E.: “We hebben rekening gehouden met de waarden bij het aanduiden van de leidinggevenden in ons nieuwe ziekenhuis. Het voltallige personeel heeft zich trouwens opnieuw kandidaat moeten stellen voor een werkplek in het ziekenhuis. Daarbij kon iedereen drie voorkeuren opgeven. 87% heeft de eerste voorkeur gekregen. De overige 13% hebben ondertussen ook een nieuwe werkplek gevonden. We hebben niemand moeten ontslagen. Iedereen kende een jaar vooraf zijn nieuwe post. Zo was er tijd genoeg om aan het idee te wennen, zich voor te bereiden en de nieuwe collega’s te leren kennen. Of desnoods een andere oplossing te zoeken.”

Events versterken corporate culture

Welke rol hebben de openingsevents gespeeld in het traject naar een sterke gezamenlijke corporate culture?

N.G.: “De events kregen massaal belangstelling en veel positieve feedback. We krijgen trouwens nog altijd aanvragen, onder meer van bedrijven en overheden. Niet alleen om te kijken naar de hypermoderne apparatuur, maar ook om te leren van onze vernieuwde werkprocessen en interne organisatie. De events hebben ons ziekenhuis op de kaart gezet. Het positieve imago van het ziekenhuis straalt af op de medewerkers. Zij voelen zich echt fier.”

De openingsevents hebben de goesting voor de verhuis aangewakkerd bij de medewerkers. Voor sommigen hielpen ze om de verandering te aanvaarden.

J.E.: “De veranderingen en aanpassingen bij de fusie aan de organisatiestructuur, het nieuwe gebouw en de cultuur zijn verbazend vlot verlopen. Misschien hebben onze medewerkers zich een houding eigen gemaakt die openstaat voor veranderingen. Sinds 1998 kennen we al veranderingen en fusies. Ze zijn het gewoon.”

Open communiceren

N.G.: “Misschien komt het, omdat we van in het begin onze ambitie duidelijk hebben uitgesproken. Daar willen we naartoe. We gaan planmatig maar niet overhaast te werk en stap voor stap bereiken we dat doel. Dat is gelukt voor de nieuwbouw. Die is perfect op tijd opgeleverd. Wie ervaring heeft met bouwen, weet dat dat niet evident is.

Ook de voorbereiding van de openingsevents hebben we planmatig aangepakt. Intern wisten we goed waar we naartoe wilden en de voorbereidingen met het eventbureau zijn efficiënt verlopen. Die voorbereiding heeft duidelijk zijn vruchten afgeworpen.”

J.E.: ”We hebben veel complimentjes gekregen voor de professionele aanpak, de kwaliteit en de uitstraling van de events. Dat is positief voor ons imago en helemaal in lijn met waar AZ Sint-Maarten voor wil staan.”

Hefbomen voor cultuurverandering

Hiermee heeft u een belangrijke hefboom voor cultuurverandering ingezet: een duidelijke ambitie verwoorden. Daarnaast zijn ondersteunend leiderschap, de juiste structuren en processen en gesprekken over de verandering belangrijk.

J.E.: “Inderdaad. We hebben daar onze tijd voor genomen.

Bij de stakeholders hebben we onze strategische visie vooraf afgetoetst. Zes maanden lang hebben we feedback verzameld. We willen openstaan voor andere visies en bereikbaar zijn. Bijna alle artsen waar we intensief mee samenwerken, hebben we bereikt en met hun lokale groep rondgeleid.”

N.G.: “Alle veranderingen zijn grondig voorbereid in veertig gebruikersgroepen waarin de betrokken functies en de drie vestigingen vertegenwoordigd waren. Denk aan een gebruikersgroep OK, medische beeldvorming, schoonmaak …”

J.E.: “Op het eerste gezicht lijkt het efficiënter om zelf een plan te bedenken en uit te voeren. Overleg vraagt tijd. Je moet tegen kritiek kunnen. Maar je krijgt nieuwe inzichten aangereikt en je voorkomt problemen bij de start. Bovendien creëer je betrokkenheid, gedragenheid en eigenaarschap.

Alle medewerkers hebben vooraf de ruwbouw bezocht en mochten met hun familie al eens komen kijken, als hun dienst af was. En ze wisten waar ze terecht zouden komen.

Informeren, luisteren en in gesprek gaan, zijn enorm belangrijk om iedereen mee te krijgen. Nu nog trouwens, want nu pas wordt het effect van sommige veranderingen duidelijk in de praktijk. Daar moeten de medewerkers echt wel aan wennen. Zo blijven vandaag amper nog bedden leeg.”

Het positieve effect van de nieuwbouw, de cultuur, de events … zien we zelfs aan de interesse voor onze vacatures. Op de huidige, krappe arbeidsmarkt trekken we meer kandidaten aan door ons imago.

Verandering roept emoties op. Daarom vertaalde het eventbureau uw strategie in verhalen die emoties naar boven halen. Verhalen van echte mensen brengen uw cultuur tot leven. Hebben de openingsevents daar ook toe bijgedragen?

Authentieke verhalen

J.E.: “Zeker. Dan denk ik onmiddellijk aan de filmpjes met medewerkers, interne en externe stakeholders. Bijvoorbeeld het filmpje met Bart Somers. De videogetuigenissen waren een schot in de roos. We gebruiken ze nu nog regelmatig. Ook de Scoubidou vond ik een krachtig symbool. Drie draden staan voor de drie campussen die samenkomen en elkaar versterken.

Verhalen zijn inderdaad een uitstekend middel om een cultuur te verankeren. Een cultuur moet permanent leven. Daar moet je aan werken. Blijven herhalen.

Dat doe ik zelf regelmatig. Elke nieuwjaarsspeech koppel ik aan onze waarden. In ons personeelsmagazine brengen we verhalen en getuigenissen van personeelsleden, van artsen en van patiënten. En die koppelen we vaak aan onze cultuur. Dan vragen we bijvoorbeeld: Wat betekent samenwerken voor u?”

Zo krijgen we een beter zicht op de cultuur die leeft in de praktijk op de werkvloer. En bouwen we samen aan een sterke, inspirerende corporate culture.

Interessant? Deel op social media